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  • Hans Lauterbach

Überwindung der vier großen Hindernisse für den Innovationserfolg


Innovationen sind wichtiger denn je. Reife Märkte, kürzere Produktlebenszyklen, die Bedeutung des Wachstums für den langfristigen Shareholder Value – all dies legt großen Wert auf die Fähigkeit, neue Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu erfinden. Digitale Technologien erhöhen den Einsatz und beschleunigen das Tempo, indem sie den Horizont des Möglichen erweitern. Und die Geschichte zeigt, dass Innovatoren andere übertreffen. Innovative Unternehmen erwirtschaften im Durchschnitt jährliche Total Shareholder Returns, die um 3,6 Prozentpunkte höher sind als die ihrer Mitbewerber.Trotzdem kämpfen viele Unternehmen. 
Meiner Erfahrung nach gibt es vier, oft miteinander verbundene, Gründe dafür, dass Innovationsprogramme keine echten Ergebnisse liefern. Jeder beinhaltet eine andere Art und Weise, wie die Innovation Journey zusammenbrechen kann. 
Hier ist die Liste dieser Fallstricke – und was führende Innovatoren tun, um sie zu vermeiden. 
1. ALLES DREHMOMENT, KEINE TRAKTION 
Viele Organisationen haben viele Menschen, die bereit sind, Innovationen zu entwickeln, aber sie bleiben im Unklaren über die Innovationsambitionen des Unternehmens und die Rolle der einzelnen Einheiten bei der Erreichung dieser Ziele. Man arbeitet also eifrig an neuen Ideen, zieht aber nicht am gleichen Strang. Die Bemühungen sind meist inkrementell und skalieren nicht. Während sich die Räder drehen, ist es schwierig, irgendwohin zu gelangen. Die ehrgeizigsten Innovatoren sind frustriert und denken darüber nach, aufzuhören.
Um dieser Falle zu entkommen, verkaufen effektive Führungskräfte den Traum: Sie artikulieren ein lebhaftes Bild vom Innovationserfolg. Sie verankern ihre überzeugende Ambition in der Unternehmensstrategie mit konkreten Zielen für Wachstum und Wertschöpfung. Anschließend formulieren sie die Strategie, die Mehrwert liefert, und sie definieren, welche Art von Innovator die Organisation sein möchte – im Einklang mit den aktuellen und zukünftigen Fähigkeiten des Unternehmens. Wird es beispielsweise das Innovationsmodell eines Fast Follower umfassen oder ein anderes Modell wie Solution Builder, Leverer oder Expander? Aber Ehrgeiz allein reicht nicht. Effektive Innovationsführer wählen ihre Akteure aus und sie klären die Rolle jedes Innovationsvehikels und was es zum Zielportfolio von Aktivitäten beitragen soll. Angesichts der wachsenden Bedeutung externer Innovation verdeutlichen diese Führungskräfte auch die Rolle der wichtigsten Teilnehmer im breiteren Innovationsökosystem (wie externe Partner oder Inkubatoren). Microsoft verwendet sogenannte „Power Metrics“ – nichtfinanzielle, kundenorientierte Erfolgsindikatoren für die nächsten Jahre –, um Innovationsambitionen und Unternehmenszweck zu verknüpfen und mehr Experimente, Zusammenarbeit und Kundenorientierung zu fördern.
2. ABSTRAKTION, KEINE AKTION 
Andere Unternehmen kämpfen mit einer anderen Herausforderung. Die Strategien sind zu hoch oder nach innen gerichtet, oder sie enthalten keine umfassende Perspektive auf die sich ändernden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen, die die Kundenbedürfnisse prägen. Darüber hinaus sind solche Strategien oft nicht mit der kundenorientierten Ideengenerierung verbunden, die in der breiteren Organisation stattfindet. Es wird viel über Innovation geredet, aber sie verlässt nie den „Elfenbeinturm“. Große Innovatoren sind sich darüber im Klaren, wo sie sich für den Wettbewerb entscheiden. Sie beginnen damit, den Boden abzustecken – indem sie die Domänen und die attraktivsten Markträume definieren, in denen sie Innovationen beabsichtigen. Die Domänen sind oft eine Mischung aus kundenorientierten „vertikalen“ Bereichen sowie fähigkeitsorientierten „horizontalen“ Bereichen, auf die sich das Unternehmen entscheidet, seine Innovationsbemühungen zu konzentrieren. Unternehmensleiter können zwei Fragen stellen, um einen scharfen Überblick über die Innovationsdomänen eines Unternehmens zu erhalten: Wie sehen wir zukünftige Wertquellen für Kunden? Und was tun wir bewusst gegen den Branchenkonsens? Daimler definiert vier kundenorientierte Innovationsdomänen oder Schwerpunkte mit jeweils dem „Potenzial zur Transformation der Branche“ und fasst sie in der CASE-Roadmap des Unternehmens zusammen (Connected, Autonomous, Shared und Electric).
Neue Ideen entstehen oft an den Schnittstellen von Disziplinen oder wenn Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven auf dasselbe Problem schauen.
Um vorteilhafte Einblicke in Kunden und das Wettbewerbsumfeld zu erhalten, müssen Führungskräfte ihre Denkweise über neue Produkte, Dienstleistungen und Märkte erweitern. Neue Ideen entstehen oft an den Schnittstellen von Disziplinen oder wenn Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven auf dasselbe Problem schauen. Die Teams sollten Kunst und Wissenschaft umfassen und einen interdisziplinären Ansatz zur Kartierung von Möglichkeiten verfolgen. Meiner Erfahrung nach kombinieren die effektivsten Teams kreative oder menschenzentrierte Ansätze mit einer gesunden Dosis analytischen Denkens, bewerten Markt- und Technologietrends durch Innovationsanalysen und werten riesige unstrukturierte Datensätze wie Patente, wissenschaftliche Veröffentlichungen, Risikofinanzierung und soziale Medien aus neue Chancen und Risiken aufzuzeigen. Lego verwendet Techniken wie ethnografische Forschung, um besser zu verstehen, wie Kunden seine Produkte – und mit anderen Unternehmen – sehen und mit ihnen interagieren, um Input für die Ideenfindung zu liefern. Unterdessen hat das spanische Energieunternehmen Naturgy ein Technologieobservatorium eingerichtet, um neue technologische Fortschritte zu verfolgen und zu überwachen, Partnerschaften mit Technologieunternehmen und Universitäten für einen besseren Zugang zu proprietären Daten und Erkenntnissen zu fördern und Tools zu entwickeln, um den Zugang zu erweitern und den Austausch von technischem Wissen zu beschleunigen . Es arbeitet auch mit Netzwerken von Startups und anderen Unternehmen zusammen, um sicherzustellen, dass es nah am Puls des Marktes bleibt.
3.  IM LABOR STECKEN BLEIBEN
 Einige Organisationen entwickeln viele Ideen – aber viel zu wenige setzen sich durch und wirken sich wesentlich auf die Leistung aus. Oft ist das Problem ein Mangel an Geschwindigkeit und Strenge bei der Validierung, Inkubation und Beschleunigung von Ideen. Unternehmen verfolgen mittelmäßige Ideen zu lange, weisen Ressourcen falsch zu und sind nicht in der Lage, die guten Ideen zu erkennen (und daher zu finanzieren), die tatsächlich skalieren könnten.
 Die Übernahme von Elementen agiler Arbeitsweisen und -kulturen kann dabei helfen. Führende Innovatoren befähigen funktionsübergreifende Teams mit gemeinsamen Zielen, kundenorientierte Wachstumschancen zu entdecken und zu verfolgen – und dann in Sprints zu arbeiten, um Minimum Viable Products (MVPs) in der realen Welt zu entwickeln, auf den Markt zu bringen und von ihnen zu lernen. Indem sie scheitern, erneut scheitern und gewinnen, befähigen sie Teams, durch reale Experimente zu lernen und Ergebnisse zu maximieren, nicht Ergebnisse. Natürlich müssen Unternehmen, die agile Methoden anwenden, auch das Chaos kanalisieren, indem sie klare Leitplanken und eine übergeordnete Richtung definieren – und den Teams die Freiheit geben, innerhalb dieser Grenzen kreativ zu sein. Eine solche Ausrichtung setzt die Kraft der Autonomie frei.
 Agile legt großen Wert auf die Markteinführungsgeschwindigkeit. Den Teams steht es frei, MVPs zu testen, ihnen beim Scheitern zuzusehen, zu lernen und schnell weiterzumachen. In der einstigen Domäne digitaler Startups nutzen heute sogar traditionelle Fertigungsunternehmen marktorientierte Produktentwicklungs- und Einführungsprozesse, die in kurzen Phasen ablaufen – was es ihnen ermöglicht, basierend auf marktvalidierten KPIs schnell neue Prioritäten zu setzen und zu iterieren.
 Selbst große Technologieunternehmen wie Amazon und Google, die für ihre innovative Kultur bekannt sind, verwenden eine Leitstruktur für Governance und Prozesse, um der Strenge gerecht zu werden. Beide Unternehmen fördern das Eingehen von Risiken, verfügen aber auch über strenge Kapitalkontrollen, Ressourcenallokationsmechanismen und klare Prozesse, um Projekte zu steuern oder zu beenden.
4. AUTOIMMUNREAKTION 
Die Wertentwicklung in der Vergangenheit garantiert keine zukünftigen Ergebnisse. Das gilt nirgendwo so wie bei Innovationen. Wie bekannt ist, sind große und erfolgreiche Unternehmen oft sehr effektiv darin, ihre aufstrebenden Nachkommen auszuhungern. Unabhängig davon, ob neue Unternehmungen durch Unternehmensrichtlinien verzögert, durch Prozesse verwässert, von internen „Kundeneigentümern“ an der kurzen Leine gehalten oder einfach ins organisatorische Fegefeuer verbannt werden, das Ergebnis ist das gleiche. Um diese Fallstricke zu umgehen, führen Top-Unternehmen den Übergang vom Alten zum Neuen an, indem sie Innovationsprogramme transparent und diszipliniert verwalten, den Fortschritt regelmäßig bewerten und schnell handeln, um interne Hindernisse für vielversprechende Ideen abzubauen. Einige beschäftigen spezielle CEO-Fonds und SWAT-Teams, um die Wege freizumachen. Gleichzeitig vernichten sie Ideen, die keinen Weg zum Erfolg haben (selbst wenn sie das Lieblingsprojekt eines leitenden Angestellten sind), und verlagern Ressourcen auf diejenigen, die dies tun. Und sie bauen maßstabsgetreu, indem sie in die Fähigkeiten investieren, die erforderlich sind, um die schnelle Einführung neuer Innovationen zu unterstützen, die eine starke Eignung für den Produktmarkt gezeigt haben. Die Brauerei Carlsberg passt ihr Produktentwicklungsportfolio regelmäßig an, um eine gesunde Mischung von Projekten innerhalb und außerhalb des Kerns zu gewährleisten, und das Management verlagert regelmäßig Kapital in Richtung der Projekte mit dem größten Potenzial und den disruptivsten.
Top-Unternehmen leiten den Übergang von alt zu neu, indem sie Innovationsprogramme transparent und diszipliniert verwalten.
Führende Innovatoren in Märkten mit kurzen, technologiegetriebenen Produktzyklen erkennen, dass die Zukunft von ihrer fortwährenden Fähigkeit abhängt, neue Produkte und Geschäfte zu entwickeln. Cisco schult seine Führungskräfte in den Schlüsselelementen der Produktentwicklung durch einen 16-wöchigen Intensivkurs, der sich auf Zusammenarbeit und Produktmanagement konzentriert. Das Programm hat in der Organisation einen bedeutenden Stellenwert erlangt, und aufstrebende Führungskräfte wetteifern um die Teilnahme. Auf diese Weise erhöhen Unternehmen den internen Status des Produktmanagements und bauen es in ihre wichtigste Talentpipeline für zukünftige Führungskräfte ein. Tatsächlich können wir mit Sicherheit vorhersagen, dass in Zukunft mehr C-Level-Führungskräfte eine starke Erfolgsbilanz im erfolgreichen Produktmanagement vorweisen werden.

DIE REISE VERWALTEN

Führende Unternehmen sehen Innovation als eine Reise, die systematisch und in mehreren Dimensionen gemanagt werden muss, um Exzellenz und Wirkung zu erzielen. Die regelmäßig überprüfte Innovationsstrategie gibt die Richtung vor und bringt jede Störung an die Oberfläche. Aufeinanderfolgende Innovationssprints bieten die Möglichkeit, aus Misserfolgen und MVPs zu „testen und zu lernen“. Geschäftsaufbau und -skalierung maximieren die Rendite der vielversprechendsten Erfindungen. Und Innovation Enablement stellt sicher, dass Unternehmen über die richtigen Fähigkeiten verfügen, um mit den sich verändernden Märkten Schritt zu halten.





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