und andere einfache Tools, um Ihr Unternehmen im Auge zu behalten.
Mitarbeiter sind die beste Informationsquelle für Führungskräfte. Die Menschen, die der Aktion am nächsten sind, wissen lange vor dem CEO, was richtig ist zu tun. Aber egal, ob es darum geht, Kunden mehr zu verkaufen oder Produkte mit weniger zu liefern, vielen Mitarbeitern fehlt die Sprache, der Einblick oder das Fachwissen, um die Situation richtig zu artikulieren. Und den meisten fehlt die Autorität, etwas dagegen zu tun.
Die Herausforderung besteht darin, die Zeit zwischen dem Wissen der Mitarbeiter und dem Wissen der Führungskraft zu verkürzen. So, sagt Kat Cole, behebt man Probleme und nutzt Chancen. Cole, die als Hooters-Kellnerin in der Lebensmittelindustrie begann, war bis vor kurzem COO und Präsidentin von Focus Brands, zu dem Cinnabon, Tante Anne's, Moe's Southwest Grill und andere Franchiseunternehmen im Fastfood Bereich gehören. Als Beraterin von Startups in Hyper-Growth warnt sie Gründer vor den Gefahren, den Anschluss zu verlieren. „Es ist unglaublich, wie schnell Gründer sich von ihrem Geschäft trennen können, wenn sie großen Erfolg haben“, sagt sie.
Um alle notwendigen Impulse im Auge zu behalten, empfiehlt Cole, Feedback-Mechanismen für jede Person oder jedes Team zu schaffen, die an kritischem Geschäft beteiligt sind. Im Grunde bedeutet das regelmäßige Check-Ins. „Einfach nur die Häufigkeit, mit der Sie kommunizieren möchten, und die Details, mit denen Sie Informationen erhalten und übermitteln möchten, beseitigen 70 Prozent der Frustrationen und Probleme, die durch die Skalierung entstehen“, sagt sie.
Der produktive Pop-In
In Verbindung zu bleiben bedeutet auch, Zeit an vorderster Front zu investieren. Als Cole Präsidentin von Cinnabon war, arbeitete sie ganze Schichten in den Läden. Sie hat die Brötchen gemacht. Sie hat den Müll rausgebracht. Sie sprach mit Mitarbeitern und Kunden und beobachtete deren Interaktionen. "Oft gehen Führungskräfte hinein, schütteln sich die Hand, machen sich sichtbar und gehen dann mit einem guten Gefühl wieder", sagt sie. "Das funktioniert nicht. Gehen Sie tief. Grasen Sie nicht an der Oberfläche. Sie müssen lange genug dort sein, um die Wahrheit zu sehen."
Aber die Anwesenheit des Chefs kann die Mitarbeiter erschrecken. Viele Führungskräfte besuchen nur, wenn es etwas Gutes zu feiern oder etwas Schlechtes zu untersuchen gibt. So löst ein unerwartetes Auftauchen Alarm aus. Cole empfiehlt, den Mitarbeitern mitzuteilen, dass Sie von Zeit zu Zeit und in regelmäßigen Abständen vorbeischauen möchten, damit sie Ihre Anwesenheit als normal ansehen.
In B2B-Unternehmen können Besuche an vorderster Front bedeuten, an Besprechungen teilzunehmen. Dafür braucht es Diplomatie: Die Führungskraft möchte Mitarbeiter mit Kundenkontakt nicht in den Schatten stellen oder sie scheinbar überwachen. Cole empfiehlt, Mitarbeiter zu warnen, wenn Sie an einem Meeting teilnehmen möchten, und sich dem Kunden als Beobachter zu präsentieren. Ihre bevorzugte Sprache: "Hallo. Ich bin der Gründer. Ich habe gehört, dass Kunden im Gebäude sind und wollte Sie nur wissen lassen, wie wichtig Sie uns sind. Und ich würde gerne zuhören, um Ihre Bedürfnisse zu erfahren."
Wenn die Führungskraft während des Meetings ein Problem oder eine Gelegenheit bemerkt und das Timing nicht entscheidend ist, sollte sie bis danach schweigen und dies mit den Mitarbeitern besprechen, schlägt Cole vor. "Sie wollen ihre Integrität und ihre Positionsautorität schützen", sagt sie. "Dann können sie es wieder auf den Tisch bringen, als ob es ihre Idee wäre."
Wenn das Handlungsfenster jedoch kurz ist, kann die Führungskraft ihre Gedanken vor dem Kunden äußern, sagt Cole. "Aber tun Sie es auf eine Schulter-an-Schulter-Kooperation, anstatt zu sagen: 'Oh, meine Verkäufer haben das eindeutig nicht angesprochen, und jetzt bin ich es.'"
Die drei entscheidenden Fragen
Neben der Beobachtung sind direkte Fragen eine gute Möglichkeit, um zu erfahren, was vor sich geht. Cole hat drei, die sie gerne fragt. Die erste: "Wann sagen wir nein?" kann ein Muster ähnlicher Kundenanfragen aufdecken, die das Unternehmen routinemäßig ablehnt – eine mögliche verpasste Gelegenheit. "Was werfen wir weg?" ruft Beispiele für Verschwendung hervor: Eine Softwarefunktion, die nur 5 Prozent der Kunden verwenden, eine Beize, die die Gäste auf ihren Tellern lassen.
Die dritte Frage lautet: "Was würden Sie tun, wenn Sie ich wären?" Das regt zu Ideen an, "aber es ist auch eine kulturbildende Frage", sagt Cole. "Es geht darum, eine Art zuhörender Führung zu demonstrieren, die den Menschen sagt, dass Sie sich interessieren." Wenn Vorschläge nicht machbar sind – zum Beispiel die Verdoppelung des Gehalts aller – kann die Führungskraft die Wirtschaftlichkeit hinter dem Vergütungsplan des Unternehmens erläutern. "Es kann eine Gelegenheit sein, eine kleine kaufmännische Ausbildung einzufügen", sagt sie.
Die Hotshot-Regel
Es ist wichtig, sich regelmäßig bei den Mitarbeitern zu melden. Aber auch Führungskräfte sollten sich selbst überprüfen, sagt Cole. Sie warnt Unternehmer, dass erfolgreiche Menschen oft von ihrem eigenen Fortschritt geblendet werden. Wenn sich Annahmen als wahr erweisen und sich Probleme lösen, schwindet ihr Gefühl der Dringlichkeit und eine gefährliche Selbstgefälligkeit übernimmt. Folglich, sagt sie, "ist es wichtig, etwas Bewegung zu haben, um sich immer wieder aus seiner aktuellen Umgebung herauszuziehen und sein Geschäft mit neuen Augen zu sehen."
Coles Lieblingswerkzeug ist die Hotshot-Regel. Sie bittet Gründer, sich den beeindruckendsten Wirtschaftsführer zu überlegen, den sie kennen, und sich dann vorzustellen, dass dieser ihr Unternehmen übernimmt. „Ich frage sie: ‚Was würden Führungskräfte an ihrem ersten Arbeitstag anders machen?'“, sagt sie. Betrachtet man ihre Unternehmen aus der Perspektive des Hotshots, fallen sofort Fehler auf. "Sie erkennen, dass jemand, der großartig ist, das inakzeptabel finden würde", sagt Cole. "Und sie ergreifen Maßnahmen."